技術財務銷售一號位都是華為系高管

(資料圖)

編者按：本文來自微信公眾號 智能車參考（ID：AI4Auto），作者：賈浩楠，創業邦經授權轉載。

李想深夜一篇長文，妥妥今日車圈頭條，因為爆料實在太猛：

“理想就是游擊隊、小菜鳥。”

“理想ONE賣得好純屬運氣。”

“一度被華為的手段打殘了…”

如今理想賣爆月銷3w，甚至每周曬交付直扒友商底褲。

但也就在不到一年前，理想還在經歷月銷跌破8000的艱難時刻。

背后的波折，第一次公開：

包括理想ONE匆匆停產的內幕、理想如何被華為錘爆、比亞迪小鵬這些友商又如何影響了理想等等…

李想爆了那些料

李想自曝的“被華為錘爆”，其實有些不可思議，竟然是問界銷量最差的M7。

還原一下當時的背景：

李想指的是2022年7月，問界M7的正式上市發售。此時，理想L9剛剛上市不久，還沒正式發力，主銷車型仍然是理想ONE。

而問界M7的打法，就是理想ONE的定位，理想L9的配置。

M7軸距2820mm，屬于中大型SUV，理想ONE軸距則是2930mm。但由于理想ONE在車架底盤設計上參考了豐田漢蘭達，還帶些許油車的影子，所以盡管絕對軸距、空間更大，相對來說問界M7的結構布局更加優化。

問界M7在座椅布局、動力形式，產品定位幾乎和理想ONE一模一樣。

“冰箱彩電大沙發”這些都是M7標配。

相比之下，最后一排、第一排待遇和理想ONE相比更加好，通風、加熱、按摩、電動調節一應俱全。

此外，M7本身有華為“量產最強”的鴻蒙車機加持，而且支持的應用，比數年前的車型理想ONE的數量多很多，而且同樣可以打游戲唱k。

理想L系列曾強調自研的音響系統，不過這一套東西理想ONE并沒有。而問界M7上標配了華為自研音響。

其他豪華配置，包括真皮內飾、實木飾板、三面雙層夾膠玻璃、電吸門、主動降噪等等都和理想L9同一個水準，

M7的豪華，不同于理想的一點是還強調了商務屬性：

所以總結一下，從產品層面，華為的問界M7比理想ONE配置更高、且家用商務兼顧。而在技術上，華為本身就是一個強標簽，其自研的集成電驅、熱管理系統等等，都比理想ONE更加先進。

所以從7月開始，理想ONE的銷量開始“跳水式”下跌：

而問界M7則在同期快速增長：

李想所謂“被華為打殘”，第一層含義就是這件事。

李想的原話是這樣：

理想ONE本來還想再賣一段時間，但直接被問界M7給干懵逼了，不得不提前停產。

伴隨而來的是理想賠償供應商超過十億的損失、團隊流失等等。

問界M7也直接促成了理想L8、L7的提前發布和車型調整，不過這些是后話。

在理想ONE銷量崩盤的背后，李想表達的另一層含義是：理想本身的體系、認知、管理能力等等，比華為差的太遠。

在華為這里，其實就是余承東常掛在嘴邊的“終端業務To C團隊”，包括團隊整體的協同效率、對用戶的理解、供應鏈管理、渠道銷售等等綜合能力。

與華為對比，李想對己方的評價是：菜鳥、游擊隊。也就是根本沒有形成高效、科學的管理運營模式。

理想ONE的大賣被李想總結為“運氣”：

如何救理想？

李想：如何全面學習華為

方法很簡單，全面學習華為。

李想說去年9月戰略會議上所有公司高層達成一致，全面學習華為。

他提到了一個關鍵詞：矩陣型組織。

一般來說，企業在度過了初創期進入快速發展后，多采用職能型組織架構。

相當于專人做專事，比較容易管理，對于管理的專業度也會有很大的提高。利于企業內部知識的積累和傳承，也有利于人才的快速培養，尤其是在生產制造業，重復性較高，專業性較強，短期內沒有太多的生存壓力。

這是目前最常見的管理體系，之前的理想也不例外。

但弊端也很明顯：

專業性強但比較死板，不能有效地求新、求變。 部門利益優先，不利于業務的統籌推進。 各職能部門橫向聯系薄弱，部門間協調難度大。 項目經理的資源調配能力弱，管理難度大。

企業規模繼續發展，或者行業競爭加劇，且快速變化的時候，這樣的架構顯然會越來越難走，管理成本也越來越高。

矩陣型組織，既有按職能設置崗位的職能模式的特點，又有按項目劃分的項目型組織的特點。從結構上看，構成了一個縱橫交叉的體系，因此被稱為矩陣型組織架構。這種組織架構是把資源配置和資源使用這兩個維度做了有效結合。

華為的組織架構就是典型的矩陣型，把“養兵”和“用兵”分開：

這里所謂的 “養兵”，對應各個職能模塊，包括研發、測試、交付、人力資源、財務等。

“用兵”的就是項目組，項目組在一線呼喚炮火，將后方的團隊資源集結過來。

矩陣型組織架構的優點：

組織內按照項目運作，機動、靈活，可隨項目狀態設立或解散。 任務清楚，目的明確，人員專業性強，可以有效促進項目的實現。 加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了職能型組織中各部門互相脫節的現象。

矩陣型組織有著項目型的靈活高效，以及職能型的專業和有序，但它對于組織管理能力的要求非常高。

李想自曝，為了補上組織管理這一課，理想管理團隊買的華為公開書籍，每個人都不低于10本：

而在另一個層面，學習華為還表現在理想挖華為系的人才。

從去年開始，陸續加入理想汽車的前華為，或華為系高管。

據不完全統計，李想挖來的華為系人才，包括：

謝炎，消費者事業群軟件工程副總裁，OS部部長，負責鴻蒙OS等操作系統技術的研發工作。而他在去年8月加入理想汽車，任CTO。

鄒良軍，前榮耀高管，出任銷售與服務高級副總裁職位，負責銷售服務群組，管理銷售、交付、服務、充電網絡，向CEO李想直接匯報。

李文智，前華為全球HRBP管理部部長。理想汽車調整后的組織架構上，李文智屬于“組織財經群組”，向理想汽車聯合創始人、前CFO李鐵匯報。據說李文智可能出任理想汽車CFO。

僅從這幾個名字和職位就能看出，理想汽車，現在“華為味”很濃，技術、財務、銷售一號位交給了華為出身的高管。

隨后發生的一切，我們就很清楚了。理想迅速推出L8、L7車型，并且適時地增加L7 AIR入門版車型，在配置和定位上精準拿捏的同時，還在供應鏈、渠道管理上越發的高效。

一般來說上市當天實車到店，當場下訂快速交付，這一套模式由理想L系列開創，也成為現在很多車企學習的對象。

直接體現在銷量上，理想目前月銷逼近3w，根據6月最新的周統計，理想L系三款車，銷量已經超過了BBA所有車型之和。

另外還有一個不太容易被觀察到的角度：問界M7，也被理想L8、L7干趴下了。

問界M7經歷了短期的快速上升后，3000-5000左右的月銷量維持了小半年就開始迅速下跌，如今月銷只剩數百輛：

而M7開始劇烈下滑的今年年初，正是理想L7上市節點。

這個角度看，理想“師華為制華為”的策略，是很成功的。

李想還說了什么？

李想長文主動曝料，其實核心思想就是回答一個問題：

表面上看是用戶驅動，但“核心的驅動力只有兩個字：成長”。

但從整個行業來看，反映的是汽車行業內卷競爭的新現狀。

理想全面學習華為之外，還重點提到了這么幾個對手。

第一個是比亞迪，李想稱比亞迪騰勢D9發布，是理想的一場防御戰，學到了很多東西。

稱比亞迪“組織能力和操盤能力和他的規模成長比，已經遠勝其它企業了。”

其次是BBA，李想稱為“進攻戰”。向BBA學會了怎么開4S店、怎么選址，并把獲客成本降低到了商場店的1/5。另外還有在不送新能源牌的北京如何拉高銷量等等銷售細節的優化。

李想還感嘆了一句：

另外讓人意想不到的是，小鵬G9也讓理想很慌。

總結一下李想昨天晚上這篇長文自曝。

李想本身提到的問題，其實是新勢力發展到現在面臨的普遍挑戰。李想稱ONE車型的成功是靠運氣，其實在蔚來、小鵬身上都有例證。

準確的說，是第一批新勢力靠新穎的概念、智能化的階段性進步、資本的力推包裝等等，以新浪潮旗手之姿沖進汽車工業，靠著新鮮感吃下了第一波紅利。

具體到不同玩家身上，理想是靠奶爸車定位，小鵬是靠智能化功能，蔚來是靠用戶服務，打了三場漂亮的“游擊戰”。

這個漲潮周期結束以后，真正的長跑才開始。一方面是老牌車廠開始發力，憑著家大業大和品牌認知迅速轉型，比如做得比較好的吉利、廣汽等等，新勢力的優勢窗口開始承壓。

另一方面，新勢力自身的短板開始顯現，表現在車型策略、渠道建設、銷售成本等等方面。

“劍走偏鋒”的新勢力，必須轉向全能型車企才能渡過這一關。

理想屬于在危機劇烈爆發前就感知到苗頭，迅速改革應對，在科技企業的基礎上，刻進了制造業、車企、成熟企業的DNA。

小鵬則是在去年G9上市后滑鐵盧，積累的問題總爆發后開始全面調整，同樣是引入傳統車企人才、生產制造體系化、平臺化…

蔚來的危機，則剛剛開始顯現。之前李斌曾說月銷如果一直只能在1w左右徘徊，就得去找工作了。但如今蔚來銷量已經跌破5000，甚至賣不過寶馬油改電。

小鵬、蔚來、理想面臨的挑戰并沒有什么本質不同：

蔚來還懵懵懂懂，依然和用戶扯皮權益福利，費勁巴拉企圖從定價、服務體系上多摳出一點利潤，并把未來希望寄托在廉價新品牌上。

小鵬已經幡然醒悟，全面改革管理、生產、銷售體系，并重新定義了自己的產品方向。新的G6很快就會接受考驗。

而理想，則最早將科技企業和成熟車企的能力融合，如今已經一馬當先了。

李想自曝長文鏈接：https://weibo.com/1243861097/N59FAj7Ex

One more thing

這一期的“想言想語”，各位觀眾老爺們看過癮了嗎？

什么？覺得太平淡？

別擔心，自媒體老鐵李想從不讓人失望，總有“暴論”橫空出世：

有人質疑理想按周公布銷量是不給國內友商留活路，但李想說要打的是BBA，友商“仨瓜倆棗”，他根本不放在眼里。

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